Quando ero giovane, non consideravo il ruolo di amministratore delegato come un'opzione di carriera, non mi sembrava un lavoro attraente. Ho iniziato in ruoli finanziari e ne ho tratto vantaggio ricoprendo ruoli ad interim che mi hanno dato l'opportunità di comprendere l'azienda da diversi punti di vista. Ho dovuto reinventarmi in quei ruoli e lavorare sodo per adattare le mie capacità: questo è stato molto utile. La situazione economica degli ultimi 20-30 anni ha reso ricercata la mia esperienza in ruoli finanziari. Ho dovuto applicare "i numeri" a una serie di aspetti aziendali. Oggi più che mai, le aziende vengono valutate attraverso una lente finanziaria che ha portato molti con un background finanziario a ruoli di leadership. La mia curiosità, il desiderio di avere un ruolo più ampio e le mie esperienze trasversali, mi hanno dato le giuste competenze per ricoprire il ruolo di CEO.

Ho sempre pensato che gli obiettivi dovessero essere numerici e molte persone e colleghi mi hanno ringraziato per averli "costretti" a mettere in relazione i loro obiettivi con obiettivi numerici come un modo per valutare il successo. Da quando ho assunto un ruolo di CEO, ho dovuto affrontare sfide a cui è meno facile dare un numero. Questo non mi preoccupa però perché mi è sempre piaciuta la sfida come un modo per misurarmi. Ho iniziato con le sfide molto presto perché la mia famiglia non era in grado di aiutarmi molto da ragazzo. Ho studiato e lavorato allo stesso tempo perché non volevo dipendere da nessuno e volevo guadagnarmi le mie opportunità. Ho continuato questo nella mia carriera, cercando sempre di alzare il livello dei miei risultati. Uno degli aspetti interessanti nel ruolo di CEO è proprio nella varietà di sfide che devo affrontare. Negli ultimi anni, il Presidente della multinazionale per cui ho lavorato, ha lanciato molte sfide e mi ha insegnato non solo a godermi le sfide, ma a non accettarle passivamente: va bene sfidare un obiettivo. Oggi lavoro per un ente senza scopo di lucro e devo confrontarmi con un ambiente diverso dal normale business che porta nuove sfide. Continuo ad accogliere ogni nuova sfida, anche fuori dall'ufficio; recentemente ho deciso di riprendere a suonare il pianoforte dopo un anno senza mai toccare lo strumento.

Quando ho iniziato il giro d'affari era l'unico parametro ma poi l'azienda ha sentito la pressione dei mercati azionari e sono emerse nuove priorità. C'è stato il momento del Working Capital e poi del Cash Flow e dell'EBITDA. Ricordo che quando l'azienda fece un'importante acquisizione lo sforzo di tutti si concentrò sulla riduzione del debito a cui seguirono azioni specifiche con fornitori e banche. Nel tempo, i driver del business sono diventati sempre più sofisticati. Devo dire che nel settore della distribuzione la dimensione del fatturato è comunque un parametro che non si può dimenticare.

Gli italiani hanno molta fantasia, una notevole capacità di reinventarsi e tanta passione. Un grande CEO guiderà questo potenziale nella giusta direzione. C'è anche l'atteggiamento generale degli italiani sulla necessità di affrontare gli obiettivi. Le nuove sfide vengono sempre affrontate con entusiasmo e impegno.

Il rapporto umano con i clienti è fondamentale ma deve basarsi su altri valori. Oggi il cliente dispone di una vasta gamma di informazioni che lo rendono un acquirente esperto e meno facilmente convincente. I clienti conoscono i loro diritti, conoscono i prezzi, raggiungono facilmente fornitori alternativi. È il percorso del cliente che fa la differenza perché il prodotto o servizio venduto è facilmente reperibile sul mercato da altri fornitori. Si acquista da un'azienda per tutto il meccanismo che c'è dietro: per un successo a lungo termine il rapporto deve essere sempre più con l'azienda e non con le singole persone.

La tecnologia è importante e aiuta ma nella multinazionale, per la quale gestivo il business in Italia, soffrivo della mancanza di un approccio centralizzato. Il grosso errore è pensare che la tecnologia sia una questione locale. Le grandi aziende che hanno inventato un business come Ebay, Amazon, Alibaba, ci insegnano il potere di un hub centrale.

Ogni membro del Comitato Esecutivo Comex ha scelto un'azienda che potesse seguirci nel percorso di sviluppo della rete di vendita e poi l'abbiamo valutata per la migliore vestibilità. Syngroup è stato presentato dal CFO, ma collettivamente abbiamo scelto Syngroup perché vedevamo sia una competenza commerciale che un'attenzione ai numeri.

In altre funzioni, alcuni aspetti dello sviluppo sono più facili da introdurre, ma nelle vendite ci sono problemi specifici che hanno a che fare con la naturale attenzione dei venditori ai risultati. Quando introduce lo sviluppo, il buon venditore è riluttante ad ascoltare perché porta già dei risultati mentre il meno bravo è più propenso a migliorare. La resistenza al cambiamento dei processi commerciali è molto forte. Devi pensare a piccoli passi per mantenere tutte le risorse a bordo.

Dal punto di vista personale è una nuova sfida, soprattutto dopo aver lavorato quarant'anni nei settori tradizionali. Inoltre il mio impegno è “pro bono” e mi sembra ancora strano avere obblighi e impegni senza essere pagato! Le persone nel settore non profit hanno salari estremamente bassi perché sono compensate dalla missione; questo va bene nel mio caso, ma non per le risorse che sono nel mezzo delle loro carriere e quindi questo può portare sfide. Mi sono impegnato molto per portare le logiche gestionali dei settori tradizionali al non profit. I numeri e un'adeguata rendicontazione sono particolarmente importanti perché le aziende che finanziano il settore non profit vogliono trasparenza. In un certo senso, sono tornato al ruolo di finanza ma con un'esperienza che mi permette di avere la “vista da elicottero” che è sempre più necessaria nei ruoli da protagonista.