CONTESTO

IL NOSTRO CLIENTE É UN LEADER NELLA DISTRIBUZIONE DI PRODOTTI E SERVIZI ELETTRICI PER I SETTORI INDUSTRIALE, EDILIZIA, MANUTENZIONE NONCHÉ PER LE AZIENDE COMMERCIALI PUBBLICHE E PRIVATE.

L'azienda impiega 27.000 persone in 26 paesi.

Syngroup è stata contattata dal ramo italiano dell'azienda in cui il nostro cliente aveva dubbi sulle prestazioni della sua organizzazione di vendita. Le vendite erano stagnanti da tempo e il nostro cliente ha ritenuto che il processo di vendita fosse obsoleto e inefficace. Inoltre la struttura dell'organizzazione delle vendite non era più adeguata allo scopo.

OBIETTIVI

• Aumentare il fatturato attraverso una migliore interazione con la rete vendita esistente;

• Sostituire il comportamento di vendita passivo con un coinvolgimento proattivo;

• Fornire al team di vendita gli strumenti e i metodi per ottenere un margine più elevato sulle vendite;

• Introdurre ordine e disciplina nel processo di gestione delle vendite.

APPROCCIO

Il nostro approccio mirava a 3 aree separate:

1. L'attività iniziale prevedeva una riprogettazione del processo di gestione delle vendite. È stato fondamentale mantenere il team di vendita impegnato e aperto al cambiamento, pertanto è stato adottato un approccio di "laboratorio". Ciò ha consentito ai rappresentanti di vendita di condividere le sfide che stavano affrontando quotidianamente. Prendere in considerazione le loro sfide specifiche e combinarle con le "migliori pratiche" che sapevamo essere state provate e testate, ci ha permesso di sviluppare un processo che soddisfacesse tutti i requisiti.

Inoltre, sono stati introdotti KPI "principali" per assumere il controllo degli "input" anziché concentrarsi esclusivamente sull'output. Ad esempio, l'azienda ha iniziato a misurare il numero di riunioni a cui partecipavano le vendite piuttosto che concentrarsi esclusivamente sulle vendite ottenute.

Al processo sono state aggiunte anche chiamate settimanali sull'andamento delle vendite. Questi hanno coinvolto i responsabili di area e il comitato esecutivo.

2. Abbiamo riconosciuto che cambiare la mentalità del team di vendita sarebbe stato impegnativo e per aumentare la certezza di successo, abbiamo ingaggiato un coach/facilitatore specializzato in questo tipo di sfida. Attraverso questo processo l'allineamento e la fiducia sono stati entrambi rafforzati. L'allenatore si è anche concentrato sullo sviluppo di importanti competenze trasversali per migliorare l'interazione. L'obiettivo era di trasferire le vendite da "Product push" a "Solution pull"

3. Quando è entrato in uso il nuovo processo, abbiamo accompagnato il personale di vendita alle riunioni con i clienti. Prima di ogni incontro, abbiamo trascorso del tempo con le persone, assicurandoci che fossero ben preparate, che avessero con sé le garanzie di vendita più aggiornate e che conoscessero qualsiasi nuovo prodotto. Inoltre, li abbiamo aiutati a pensare ai loro obiettivi per l'incontro ea quale sarebbe stato un buon risultato.