CONTESTO

IL CLIENTE DI SYNGROUP È UN DISTRIBUTORE DI RICAMBI NEL SETTORE AUTOMOTIVE CON IMPORTANTI AMBIZIONI DI CRESCITA PER IL PERIODO 2024-2028.

L’azienda, leader in Italia nell’aftermarket dei ri-cambi, è cresciuta negli ultimi anni soprattutto grazie a grosse acquisizioni per estendere la pro-pria presenza in tutto il paese. Il top management ha tre obiettivi sfidanti da raggiungere: +53% di fatturato, +2,5% di EBITDA e cash flow annuale positivo. La preparazione del Business Plan a 5 anni è una attività nuova per l’azienda, molto legata all’intuito imprenditoriale degli azionisti ed abituata ad una pianificazione annuale in cui ogni filiale prepara il suo budget. 

OBIETTIVI

• Costruire il digital twin economico-finanziario per simulare e tracciare l’avanzamento;

• Individuare e valorizzare con le persone chiave le iniziative da inserire nel digital twin;

• Stabilire con il top management la migliore sequenza delle attività per garantire il risultato;

• Preparare il documento di presentazione e controllo del Business Plan.

APPROCCIO

Il digital twin è stato progettato e costruito da Syngroup in stretta sinergia con l’area AFC della azienda in modo da essere non solo il raccoglitore del-le iniziative, ma anche lo strumento per visualizzarne gli effetti da più punti di vista (globale, regionale, per famiglia di prodotto, …) e successivamente tracciarne l’avanzamento duran-te l’esecuzione e gli eventuali scostamenti. I principali parametri monitorati sono le vendite, il margine lordo e netto, l’EBITDA, OpEx e CapEx, il trade working capital ed il cash flow.

Le iniziative bottom-up (nuovi magazzini, acqui-sizioni segmenti di altri business, potenziamento forza vendite, incremento gamma, …) sono state raccolte in termini di impatti economici ed iter esecutivo con interviste one-to-one e di gruppo con le persone chiave delle filiali: per rimuovere le so-vrapposizioni contrastanti con gli obiettivi aziendali sono stati svolti degli arbitraggi con il top management.

Le iniziative top-down (nuovo ERP di gruppo, semplificazione societaria, modifica termini di pagamento, migliorare la capacità di acquisto, …) sono state individuate dal top management e condivise con tutte le filiali in apposite riunioni di avanzamento dello stato dei lavori.

Le iniziative strategiche con una ricaduta economica complessa da stimare sono state descritte in maniera qualitativa e vi sono stati associati dei KPI alternativi per poterne monitorare l’avanzamento durante la fase esecutiva del Business Plan.

Le proiezioni di mercato, sia di settore che globa-le, e le stime istituzionali sull’andamento della inflazione sono stati utilizzati per applicare i pa-rametri correttivi on-top a tutte le iniziative.